Kharo Strategy
Resultados documentados

Negocios que pasaron de operar por inercia a construir con criterio.

Tres casos reales de profesionales y equipos que aplicaron arquitectura de negocios para resolver problemas concretos de oferta, procesos y estructura.

01
Gestión operativa · Procesos · Liderazgo

El dueño que era el sistema

Empresa de servicios de mantenimiento industrial · 12 empleados · Buenos Aires

Sector: Servicios B2BDuración: 4 mesesEquipo: 12 personas
Situación inicial

Rodrigo M. llevaba 11 años al frente de su empresa de mantenimiento industrial. El negocio facturaba bien, tenía clientes estables y un equipo de confianza. Sin embargo, cada decisión relevante pasaba por él: aprobación de presupuestos, coordinación de técnicos, seguimiento de clientes, cierre de contratos, resolución de problemas en campo.

No lo identificaba como un problema de estructura. Lo veía como el precio del liderazgo. Llegó a Kharo Strategy buscando "crecer sin trabajar más horas", sin saber que el cuello de botella era él mismo.

El diagnóstico inicial reveló que el 78% de las decisiones operativas requerían su intervención directa. Ningún proceso estaba documentado.

Metodología aplicada
  1. 01Mapeo de flujos de decisión. Identificamos qué decisiones se tomaban a diario, quién las tomaba y cuáles podían delegarse con criterios claros.
  2. 02Documentación de los 6 procesos críticos. Onboarding de cliente, presupuestación, coordinación de equipos técnicos, control de calidad, seguimiento y facturación.
  3. 03Diseño de estructura de roles. Redefinimos qué decisiones corresponden a cada posición. Se capacitó a dos coordinadores para ejecutar sin escalar.
  4. 04Tablero de métricas semanales. 5 indicadores clave que el dueño revisa en 20 minutos. El resto del tiempo: visión, clientes estratégicos y crecimiento.
−62%
Decisiones que requerían al dueño
+38%
Capacidad operativa sin sumar personal
3×
Más contratos cotizados por semana
4 hs
Tiempo liberado por día para el dueño
“

Creía que mi rol era estar en todo. Lo que descubrí es que estaba bloqueando al equipo sin saberlo. En cuatro meses pasé de apagar incendios todo el día a revisar un tablero en 20 minutos y dedicar el resto a lo que realmente mueve el negocio.

Rodrigo M. — Director General, empresa de mantenimiento industrial

Metodología →Mapeo de procesosDocumentación operativaDiseño de rolesTablero de métricasBusiness Model Canvas
02
Recursos Humanos · Lean · Reingeniería de Procesos

Escala sin estructura: 200 personas, un área de RRHH que no daba abasto

Empresa de logística y distribución · 200 empleados · Rosario, Argentina

Sector: LogísticaDuración: 7 mesesEquipo: RRHH: 6 personas
Situación inicial

La empresa había crecido de 80 a 200 empleados en tres años. El área de Recursos Humanos no había crecido proporcionalmente: seguía siendo un equipo de 6 personas trabajando con los mismos procesos diseñados para una operación mucho más pequeña.

El resultado era predecible: alta rotación sin análisis de causa, onboarding desorganizado, evaluaciones que nadie completaba en tiempo, y un área percibida como "apagadora de conflictos" en lugar de palanca estratégica.

La dirección llegó con la hipótesis de que necesitaban incorporar más personas. El diagnóstico mostró que el problema era de diseño de procesos y eliminación de desperdicios, no de headcount.

Metodología aplicada
  1. 01Diagnóstico de valor vs. desperdicio (Lean). Mapeamos cada proceso e identificamos actividades sin valor: duplicación de datos, aprobaciones innecesarias, comunicaciones redundantes.
  2. 02Reingeniería del onboarding. El proceso de incorporación pasó de 14 pasos manuales a un flujo de 6 pasos con plantillas estandarizadas y responsabilidades claras por etapa.
  3. 03Sistema de evaluación de desempeño simplificado. Reemplazamos formularios de 40 ítems por una evaluación de 8 variables con criterios objetivos por rol.
  4. 04Panel de indicadores de RRHH. Rotación mensual por área, tiempo de cobertura de vacante, NPS interno, ausentismo por sector. Revisión quincenal con dirección.
  5. 05RPE — Rediseño de puestos estratégicos. Redefinimos 3 roles del área con foco en tareas de alto valor. El equipo absorbió la mayor carga sin sumar personal.
−47%
Tiempo en tareas administrativas sin valor
91%
Tasa de completitud en evaluaciones
−31%
Rotación en los primeros 90 días
+22%
NPS interno del área de RRHH
“

Queríamos contratar dos personas más para el área. Kharo nos mostró que el problema no era de personas sino de cómo estábamos usando el tiempo de las que ya teníamos. En siete meses transformamos completamente la forma en que operamos sin sumar un solo puesto.

Gerente de Recursos Humanos — Empresa de logística, Rosario

Metodología →Lean ManagementValue Stream MappingRPE — Rediseño de PuestosIndicadores RRHHEstandarización de procesos
03
Arquitectura de oferta · Propuesta de valor · Crecimiento comercial

De "hacemos de todo" a una oferta con estructura y precio

Estudio de diseño y comunicación · 10 personas · CABA

Sector: Servicios creativosDuración: 3 mesesEquipo: 10 personas
Situación inicial

El estudio tenía 8 años de trayectoria, un equipo sólido y un portafolio amplio. El problema era que esa amplitud jugaba en contra: ofrecían diseño gráfico, identidad de marca, redes, web, fotografía y producción audiovisual, todo al mismo precio por hora, a todo tipo de cliente.

El resultado era una operación de alta demanda y margen bajo. Cada proyecto arrancaba de cero con una negociación distinta. Los clientes no entendían qué compraban. El equipo se dispersaba sin poder especializarse.

Llegaron con el objetivo de "crecer". El diagnóstico reveló que el problema previo era de claridad y estructura comercial: no era posible escalar lo que no estaba organizado.

Metodología aplicada
  1. 01Auditoría de oferta y márgenes. Analizamos los últimos 24 proyectos: tiempo real, precio cobrado, margen efectivo y tasa de repetición por tipo de cliente.
  2. 02Rediseño de oferta por resultado. Aplicamos el Value Proposition Canvas para pasar de "servicios por hora" a tres productos: Identidad de Marca en 30 días, Sistema de Comunicación Digital y Producción de Contenidos por Retainer.
  3. 03Estructura de propuestas comerciales. Tres niveles (exploración, estándar y premium) con alcance, entregables y precios fijos. Se eliminó la negociación por hora.
  4. 04Cliente ideal y posición de mercado. El estudio eligió especializarse en empresas de consumo masivo en crecimiento. Se descontinuaron los proyectos de baja rentabilidad.
+54%
Ticket promedio por proyecto
3
Productos claros en lugar de 12 servicios difusos
+40%
Clientes en modalidad retainer mensual
−35%
Tiempo de negociación por proyecto nuevo
“

Pensábamos que ofrecer más servicios era una ventaja. Aprendimos que era la razón por la que los clientes no entendían nuestro valor y nosotros no podíamos cobrar lo que merecíamos. Ordenar la oferta fue la decisión que más impacto tuvo en el negocio.

Dirección creativa — Estudio de diseño y comunicación, CABA

Metodología →Value Proposition CanvasArquitectura de ofertaPosicionamiento competitivoEstructura de propuestasPorter — Competitive Strategy
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